萬億咖啡大戰(zhàn)，剛至中場，遠(yuǎn)未終局。

采寫／萬天南

編輯／陳紀(jì)英

8月28日，一篇名為《京城10萬餐飲微利線上掙扎》的報道，描述了北京高端餐飲的困境，刷屏了整個餐飲圈。

“真實的（情況）只會比這個更慘”，一家高端餐飲創(chuàng)始人在朋友圈如此點評。

如今，餐飲行業(yè)走到了命運分野的十字路口——高端式微，低價崛起。對于飲品消費而言，這一趨勢已成共識。

最典型的就是咖啡賽道——作為9.9元咖啡的吹哨者，嗅覺敏銳的庫迪咖啡提早踩準(zhǔn)了趨勢。

在“卷王”庫迪帶動之下，行業(yè)被迫跟風(fēng)，單杯9.9元，成為了咖啡消費新的基準(zhǔn)線，也把咖啡消費這個時尚品，帶入了大眾主流消費的新周期。

“世界咖啡門戶”的報告顯示，中國咖啡品牌門店總量已經(jīng)超越美國，以4.97萬家登頂全球。

這樣的神速，震驚了見多識廣的CNN，“中國——一個喝茶的國家，如今擁有比美國更多的品牌咖啡店?！?/p>

庫迪咖啡樂見其成——庫迪既是這場咖啡大眾化浪潮的發(fā)起者，也是最大受益者。從2022年10月成立至今，庫迪已經(jīng)開下了7500家門店，躍居全球第四，中國第三。

現(xiàn)在，庫迪想把戰(zhàn)火打得更猛烈一些，把咖啡消費的大眾普及速度拉得更快一些。

在首席策略官李穎波看來，咖啡消費的普及，取決于三個因素：產(chǎn)品、價格、便利。

庫迪已經(jīng)全面動員起來：全場9.9的價格戰(zhàn)要再打三年，5萬家便捷店也將在同期拔地而起。

這是一場前所未有的全線作戰(zhàn)，集結(jié)號已經(jīng)吹響了。

三年5萬家便捷店，平價路線的極致推演

創(chuàng)業(yè)不足兩年，門店量躍居Top3，庫迪的后發(fā)趕超，是一場“平價路線”的勝利。

在餐飲行業(yè)，一直盤踞著兩種模式，一種是封閉模式的自營，一種則是開放模式的聯(lián)營、加盟等。

聯(lián)營模式，一方面，可以極大釋放終端門店的積極性和生產(chǎn)力，因為門店老板“干的是自己的生意”，另一方面，可以撬動更大的社會資源，加速開店。

就連餐飲巨頭如麥當(dāng)勞，也是靠開放模式，才能雄踞全球——截至2023年第三季度末，麥當(dāng)勞在全球共有41198家連鎖店，其中39000多家為特許經(jīng)營店，自營門店不足3000家。

庫迪咖啡從創(chuàng)業(yè)伊始，就定位于開店平臺，但與普通加盟模式不同，庫迪咖啡和聯(lián)營商建立了風(fēng)險共擔(dān)、利潤分成的捆綁機制。

也就是說，庫迪總部的收入來自門店利潤分成，而利潤分成關(guān)系到到門店能否賺錢——賺錢越多，庫迪分成比例越高。

這意味著，“庫迪和聯(lián)營商的KPI和利益完全一致”，李穎波總結(jié)。

前不久，曾有庫迪七八百家門店關(guān)店的消息傳出，對此，李穎波的解釋是，“關(guān)店統(tǒng)計都在一月和七八月，很多學(xué)校放假，專門服務(wù)學(xué)生的門店臨時停業(yè)了，很正常”。

對于上述傳聞，一位開了三家門店的庫迪聯(lián)營商方平（化名）也表示不可信，“我三家門店，兩家穩(wěn)定賺錢，一家新店持平，有好的店我還想再收一家，咋會有這么多關(guān)門？！”

方平做服裝生意發(fā)家。電商沖擊下，服裝店越來越不好做，他轉(zhuǎn)而投靠了庫迪，“經(jīng)濟不景氣，生意機會少，庫迪咖啡這種加盟模式是越來越吃香的”，方平告訴《財經(jīng)故事薈》。

據(jù)李穎波透露的最新數(shù)據(jù)，庫迪6月現(xiàn)金流為正的門店占比97.8%，只有2.2%的門店為負(fù)，整體閉店率僅為2.6%，聯(lián)營商的人均開店數(shù)也在提升。

接下來的擴張中，便捷店業(yè)態(tài)將接過增長的大旗——三年50000家。

目前，庫迪共有三種門店業(yè)態(tài)——有卡座的標(biāo)準(zhǔn)店、主要服務(wù)于外賣和自提的快取店，以及今年5月剛剛試水且模式已經(jīng)驗證的便捷店。

相比標(biāo)準(zhǔn)店和快取店，便捷店有著更低的開店門檻、更小的前期投入、更良性的成本結(jié)構(gòu)、更輕便更靈活的選址。

便捷店只需要三五平米甚至更小，可以是店中店模式——比如，商超或者便利店老板在店里劃出三平米，搭建一個柜臺，就可以開店，場地和人員，都可以和原有門店分擔(dān)。

相比之下，咖啡和奶茶行業(yè)的常規(guī)加盟店，前期投入動輒在幾十萬乃至百萬之巨。

無需額外支付租金和人工，庫迪便捷店的開店成本，甚至低至5萬多元——5萬元的品牌保證金，后期可以轉(zhuǎn)為訂貨抵扣金；機器設(shè)備無需一次性支付購買，每月租金低至4000塊錢。

粗略測算，相比傳統(tǒng)加盟模式，便捷店投入門檻上降低了七八成甚至更多。

除了更低的門檻之外，便捷店還可以與原有業(yè)態(tài)協(xié)同。

便利店賣咖啡早非新鮮事。但一來，過去便利店咖啡產(chǎn)品單一，多數(shù)限于美式等口味，不是人人都能喝得慣；二來沒品牌沒口碑，難以成為引流招牌，因此，多局限于小打小鬧。

相比之下，庫迪咖啡口味更為豐富，尤其深得淺度咖啡用戶喜愛的果咖、奶咖、奶茶等，可以穩(wěn)定抬升杯量；二來，庫迪咖啡作為招牌，還能為便利店盤活客流，帶動交叉銷售。

因此，便捷店模式從5月試水至今，就深受商家歡迎，也驗證了單店收益、開店投入、客戶認(rèn)可、標(biāo)準(zhǔn)化管理、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性等指標(biāo)。

經(jīng)過團隊測算，便捷店日銷幾十杯，通常就能達到盈虧平衡。目前，庫迪試水的幾百家便捷店，店均日銷達到100杯以上，“有的便捷店只有三五平米大小，甚至可以日銷500杯”，李穎波透露。

而從用戶端來看，早些年間，端坐門店喝咖啡是主流。如今，自取、外賣占比越來越高，便捷店的業(yè)態(tài)，可以滿足主流咖啡消費需求。

便捷店雖然單體很小，但也能撐起咖啡消費大眾化的重任。

盡管過去七年間，中國人均年飲用咖啡杯數(shù)，已經(jīng)從2016年的9杯提升到2023年的16.74杯，接近翻倍。

但無論是比起每人每年飲用1000多杯咖啡的芬蘭，還是近八成國民日飲咖啡兩杯的近鄰韓國，中國咖啡市場都有數(shù)倍的上行空間。

如何更快拿下更多的門店點位，更快提升服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的密度和廣度，就成了咖啡連鎖品牌的必打之戰(zhàn)。

庫迪咖啡的開店目標(biāo)很明確——百米之內(nèi)有庫迪。

但要實現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易——一來，過去的優(yōu)勢點位，都已經(jīng)被咖啡、奶茶、便利店等業(yè)態(tài)占領(lǐng)；二來，對優(yōu)勢點位的激烈搶奪，又會大幅度推高租金。

據(jù)36氪報道，在某地，庫迪門店以20萬租金拿下門面，而附近同樣位置和面積的一家門店，友商甚至開出了60萬的高價。

而據(jù)庫迪最近提出的便捷店開店目標(biāo)：達成“三店圍一店”的理想局面，實現(xiàn)主要消費場景“百米之內(nèi)有庫迪”的戰(zhàn)略愿景——這似乎又透露出另一番意味，庫迪抄底搶點位，正在從“被追”變?yōu)椤爸鲃訃薄?/p>

在成熟業(yè)態(tài)內(nèi)，利用既有門店，嵌入庫迪便捷店，不失為捷徑，也能更快撐起庫迪的目標(biāo)——到年底開出8000家便捷店，三年開店50000家，以此實現(xiàn)對一二三四五線城市的高密度覆蓋。

全場9.9打三年，勝負(fù)手在中后臺

從2017年至今，中國咖啡賽道經(jīng)歷過兩次翻天覆地的洗禮。

第一次是互聯(lián)網(wǎng)模式對傳統(tǒng)咖啡門店的顛覆。

第二次則是，9.9元咖啡掀起了咖啡消費大眾化的浪潮。

2022年10月，庫迪咖啡9.9元開戰(zhàn)，一年之后，中國咖啡門店超越美國，躍居全球第一。

9.9元的價格戰(zhàn)，到底是一時搶奪地盤的閃電戰(zhàn)，還是引領(lǐng)長期趨勢的持久戰(zhàn)？

李穎波的答案是后者，“我不否認(rèn)全場9.9，在當(dāng)下是拉動銷售的促銷鉤子，但長遠(yuǎn)來說，咖啡要成為真正的日常消費文化，它的價格一定不能讓大眾覺得有負(fù)擔(dān)?！?/p>

在一線開店的方平的感受是，“過去在我們這個省會城市，咖啡可能都是白領(lǐng)喝的，價格一下來，學(xué)生也都來喝。9.9元的價格，已經(jīng)深入人心了，比這個價格高的顧客嫌貴，比這個低的，顧客會擔(dān)心口味夠不夠地道”。

價格上極致內(nèi)卷，口味上并未失守，早C（咖）晚T（茶飲），率有爆品。比如，庫迪庫可冰系列累計銷量已突破3000萬杯，柚見美式果咖6月底單品銷量已超700萬杯等。

在小紅書上，評鑒9.9元的庫迪咖啡好喝排行榜的帖子，往往能成為引流熱帖。

因此，9.9元，表象來看是價格戰(zhàn)，但其實是用戶的人心之爭，是行業(yè)主導(dǎo)權(quán)之爭，也是咖啡能否普惠化的關(guān)鍵戰(zhàn)役——誰能始終主導(dǎo)9.9元之戰(zhàn)，誰就能成為這場咖啡大眾化、普惠化、日?；壖t利的勝利者。

但一時低價不難，維持低價不易——這場看似失控的價格戰(zhàn)，其實經(jīng)過一系列復(fù)雜模型的推演和論證，其勝負(fù)手不止在前臺，更在中后臺。

一杯咖啡，主要包含三大成本——原料、租金、人力，必須持續(xù)優(yōu)化三個要素，才能玩轉(zhuǎn)9.9元的高難度游戲。

據(jù)方平測算，在相對成熟的庫迪門店里，原料成本大約4-5元，人力成本1元，租金單杯在1元左右，平均單杯成本在7元上下。

降低原料成本，一靠規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模越大，砍價話語權(quán)越大；二靠縮短中間環(huán)節(jié)，自主把控供應(yīng)鏈。

李穎波坦承，去年庫迪門店高速飆升到6000家門店時，“供應(yīng)鏈確實有些不太穩(wěn)定”。

他話頭一轉(zhuǎn)，隨著今年庫迪供應(yīng)鏈基地建成，“整個供應(yīng)鏈逐漸踏實下來了”。

今年4月底，庫迪咖啡位于安徽的全球供應(yīng)鏈基地已經(jīng)正式投產(chǎn)，基地總建筑面積約36萬平方米，擁有包含咖啡烘焙、食品原料、包裝材料及其他配套的供應(yīng)鏈項目。

“這個基地不僅能滿足當(dāng)下的需要，也為未來幾年規(guī)模增長提供了冗余”，李穎波向《財經(jīng)故事薈》透露。

此前，據(jù)中信證券研究，咖啡品牌自建供應(yīng)鏈，整合生豆和烘焙環(huán)節(jié)、減少中間渠道，有望在原料端降本20-30%。

同步下降的，還有數(shù)字化對人力成本的降低。

在線點單、自提、外賣等模式通行之后，咖啡店員工減少了繁瑣服務(wù)，無需推介產(chǎn)品，人力得到了釋放。

同時，庫迪還為聯(lián)營商提供了高效的數(shù)字化管理系統(tǒng)。

過去，傳統(tǒng)店長，需要負(fù)責(zé)排班、盤點、訂貨、入戶、清點、監(jiān)督等繁瑣的管理事務(wù)，如今，這一系列工作，都由機器和系統(tǒng)取代，店長也可專心做咖啡。

點開庫迪系統(tǒng)后臺，聯(lián)營商還可以實時追蹤經(jīng)營情況，賬戶收支、盈利測算、小時進單量、經(jīng)營效能分析等，各種數(shù)據(jù)歷歷在目，全盤掌握。

庫迪的咖啡機還把咖啡制作環(huán)節(jié)徹底傻瓜化了——不同的咖啡有幾十種萃取方式，店員無需費盡心力死背配方，只需掃描產(chǎn)品標(biāo)簽，機器就能自動完成萃取。

如此一來，咖啡制作門檻大幅降低，便捷店甚至無需額外配備專業(yè)咖啡師，原本的店員或者老板，經(jīng)過簡單培訓(xùn)，即能輕松上手。

在持續(xù)優(yōu)化原料、租金、人力三大要素外，庫迪咖啡還在為門店持續(xù)提供“彈藥”——對現(xiàn)行門店的補貼政策延長至2026年年底。

補貼涉及到方方面面。

發(fā)券補貼——給顧客發(fā)放零元券等優(yōu)惠券之后，庫迪與門店的單杯結(jié)算底價，始終在9.5元之上；房租補貼——50米內(nèi)或者100米內(nèi)有競品門店，離得越近補貼越多，“極端情況下，門店賣出一杯，庫迪給的結(jié)算價是14元”。

“這樣的補貼之下，全場9.9對于聯(lián)營商沒有成本壓力”，李穎波很有底氣地告訴《財經(jīng)故事薈》。

剛至中場，遠(yuǎn)未終局

在七八年之前，咖啡業(yè)內(nèi)人士，也許沒人敢質(zhì)疑星巴克的王者之位。挑戰(zhàn)這個全球巨頭，宛如螻蟻戰(zhàn)大象。

不過，僅僅幾年之后，中國玩家就足以和“大象”掰手腕了。

但這場掰手腕之戰(zhàn)，也不過是中場戰(zhàn)役，而非終局之戰(zhàn)。

從市場空間來看，無論是低于發(fā)達國家?guī)资兜娜司M杯數(shù)，還是高于發(fā)達市場數(shù)倍的行業(yè)增速，其實都在表明，中國咖啡市場還處于早期，競爭格局遠(yuǎn)未落定。

《2024中國城市咖啡發(fā)展報告》披露，中國咖啡產(chǎn)業(yè)近三年年均復(fù)合增長率達17.14%，預(yù)計2024年規(guī)模將增至3133億元。

而庫迪咖啡所在的現(xiàn)制咖啡賽道增速更猛。餐寶典發(fā)布的《2023—2024中國咖啡行業(yè)年度發(fā)展報告》預(yù)測，“現(xiàn)制咖啡在整體咖啡市場的占比，從2020年的18.5%增長至2023年的40.2%，未來這一比例將進一步增大。”

如果對比日韓、歐美等人均咖啡消費水平，中國咖啡產(chǎn)業(yè)翻上三四倍，達到萬億規(guī)模，其實指日可待。

因此，咖啡市場的競爭，是增量戰(zhàn)役，而非存量戰(zhàn)役。

再橫向?qū)Ρ葋砜础?/p>

根據(jù)艾媒咨詢披露，2023年茶飲行業(yè)總產(chǎn)值為3300億元，和2024年咖啡產(chǎn)業(yè)規(guī)模相當(dāng)。

但是，目前奶茶品牌的Top10門店總數(shù)，已過10萬家。相比之下，咖啡品牌Top10門店總計不到3萬家，只有前三名超過5000家，第四名就只有2000家左右。

兩相對比，咖啡門店的密集度遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于奶茶，兩者產(chǎn)值又相當(dāng)，因此咖啡門店還有大幅提升點位的空間。

在這場超級紅利搶奪戰(zhàn)中，新老玩家到底誰能贏得戰(zhàn)役，勝負(fù)手在于先發(fā)優(yōu)勢和后發(fā)優(yōu)勢的較量中，誰能順應(yīng)和拿捏未來趨勢。

如今，曾經(jīng)助力各行各業(yè)重構(gòu)商業(yè)價值鏈的互聯(lián)網(wǎng)模式，數(shù)字化能力等，逐漸成為了頭部咖啡品牌的標(biāo)配能力。

接下來的主戰(zhàn)役，是推動咖啡消費的普惠化、日常化、大眾化，其實就是用9.9元價格戰(zhàn)，搶奪遠(yuǎn)高于存量的增量市場。。

從門店數(shù)量、服務(wù)客戶、規(guī)模效應(yīng)上，友商確實優(yōu)勢明顯。

但在價格戰(zhàn)上，就像當(dāng)初的互聯(lián)網(wǎng)模式攻防戰(zhàn)中，相對后發(fā)者庫迪歷史包袱更小，反而可以徹底放開手腳，打得很堅決——全場9.9元的價格戰(zhàn)要再打三年。

友商則是相對跟隨方。

據(jù)海豚投研發(fā)現(xiàn)，目前瑞幸的9.9元策略，主要實施在與庫迪競爭比較激烈的1000-2000家門店，依據(jù)對應(yīng)庫迪門店的單店表現(xiàn)，動態(tài)實施促銷。

這也不難理解。

庫迪并非上市公司，因此只要保證糧草可續(xù)、模式可行，高看長期賬，輕看短期賬，為了決勝終局，可以不急于一時利潤。

但作為上市公司，卻要遭遇短期業(yè)績表現(xiàn)的制約，難以徹底放開手腳。

此外，上市公司身在一線業(yè)務(wù)的管理層，與背后掌握話語權(quán)的資本方，有時利益也并非一致，在決策中難免要經(jīng)歷沖突和博弈，出手時就不會那么利落和果斷。

總之，在涉及到周期逆轉(zhuǎn)的關(guān)鍵戰(zhàn)役中，先發(fā)而行既是優(yōu)勢，某種程度上也是負(fù)累。而先行者這般的猶豫糾結(jié)，也給后來者更多騰挪機會，給這場咖啡大戰(zhàn)帶來了不少變數(shù)。

在開店門檻和消費門檻上持續(xù)降維，在數(shù)字化能力、供應(yīng)鏈打造、產(chǎn)品創(chuàng)新上持續(xù)升維，深諳升降之道的庫迪，徹底融入了中國咖啡消費大眾化、日常化的新浪潮，也躬身入局，從長期主義的視角洞見萬億咖啡市場的未來趨向。